Diplomacia tomando un café

Salvador Trinxet Llorca


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Salvador Trinxet Llorca


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Salvador Trinxet Llorca

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Salvador Trinxet.- comentario sobre libro “Dirigir un despacho profesional” autor David H. Maister

Salvador Trinxet comenta:

CISS editorial española,  tradujo y publicó tres de las obras de David. Maister (consultor britanico con carrera en USA)  donde aporta su enfoque de gestión a empresas de servicios profesionales, una de sus obras “Dirigir un despacho profesional” es la que más ha impactado  en  mi carrera profesional.
 

Es verdad que la empresa  puede enfrentar  sus problemas utilizando sus propias herramientas, adaptándose a las necesidades del cliente  y otorgando una  adecuada  atención para la satisfacción de sus necesidades.  y comparto con él, en base a mi experiencia que la forma más adecuada de prestar un servicio de calidad a los clientes, es contar con un equipo con las habilidades necesarias para desarrollar su papel dentro de la empresa, ya que esto obteniendo la adecuada satisfacción de las necesidades del cliente, lo cual además de satisfacer las necesidades del cliente, rentabilidad de un despacho, calidad de los servicios, promoción, marketing y comercialización de sus servicios, obteniendo de forma global el éxito económico de la compañía. 

Se habla de 3 tipos de especialización:
1. La especialización basada en la eficiencia pone su enfoque en el coste o a rapidez de ejecución en trabajos o encargos que no requieren especiales habilidades y que el cliente no desarrolla directamente por falta de tiempo o recursos. 
2. La especialización basada en la experiencia requeriría desarrollar procesos y sistemas que permitieran a la empresa reproducir los conocimientos adquiridos vía experiencia para resolver los encargos similares de otros clientes (o de los mismos, cuando estos tienen un carácter periódico).
3. La especialización de conocimientos prácticos, dedicada a resolver problemas complejos de los clientes, con altas dosis de creatividad e innovación basadas en el conocimiento y el talento y no tanto en la experiencia (puesto que la complejidad mencionada es propia de problemas nuevos que requieren soluciones distintas).

El autor nos habla sobre las exigencias del mercado y como la calidad de servicios es posible cuando el personal  cuenta con las habilidades necesarias para desempeñar su papel dentro de la empresa.  

Lineas interesantes sobre el texto:

Título del libro: Dirigir un despacho profesional

Autor: David H. Maister

Editorial. CISSPRAXIS, SA en Valencia

I.S.B.N. 84-8235-383-7

La mayoría de las personas que se incorporan a gabinetes profesionales lo hacen por el deseo de desafío profesional y de variedad y por la evitación de la rutina y la repetición. Si bien pueden estar conformes con emprender un proyecto similar por segunda o tercera vez, no lo estarán la cuarta o sexta u octava.

La solución, por supuesto, es convertir la pasada experiencia y conocimientos prácticos del empleado en los conocimientos prácticos del gabinete, aceptar ese proyecto similar y destinar a él una proporción mayor de subalternos la segunda o tercera vez. Aparte de exigir un menor compromiso de tiempo de los superiores experimentados, este recurso cumple la admirable finalidad de formar a los subalternos.

Por todas estas razones, podríamos sospechar que, con el tiempo, la proporción de subalternos a superiores requerida por el gabinete en un área de especialidad en particular tenderá a aumentar. Si se permite que esto siga adelante sin los correspondientes ajustes en la gama de áreas de especialidad, se alterará la estructura básica de equipos de proyecto del gabinete, con efectos significativos en la economía y la organización de éste.

Ejemplos de fracaso a este respecto abundan en muchas profesiones. Un gabinete de consultoría que aprendió a utilizar cada vez más profesionales subalternos en el servicio a sus clientes empezó a contratar agresivamente nuevo personal subalterno. Después de lo que todos los afectados consideraron un período de tiempo razonable para la decisión de ascenso, el gabinete cayó en la cuenta de que, al ritmo a que había estado creciendo, no podía ascender a su proporción normal de candidatos: no necesitaba tantos socios y directores en relación con el número de subalternos que ahora tenía. La moral en las filas de los subalternos se deterioró y también la productividad. Este efecto no fue sorprendente, hay una estrecha conexión entre moral, compromiso y productividad en los gabinetes de servicios profesionales.

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